Optimistische oplossingen

In deze rubriek bieden we jou als lezer een plek om je suggestie over een bepaald onderwerp met ons te delen. Met een positieve insteek zijn alle oplossingen welkom. Deel jouw idee via redactie@theoptimist.nl.

In de vorige editie legden we de vraag voor: ‘Wat moet er veranderen om het land beter te kunnen besturen?’ Mildred Hofkes reageerde met een essay waarin ze constateert dat Nederland snakt naar bestuurlijke vernieuwing. Maar wat is dat precies?

Het is opvallend dat sinds de val van Rutte IV en de daaropvolgende exodus van bewindslieden en Kamerleden, vele columns, talkshowtafels en maatschappelijke debatten gaan over ‘bestuurlijke vernieuwing’. Blijkbaar snakken veel mensen naar een wezenlijke verandering. Maar wat betekent dat? Hoe ziet die vernieuwing er uit? In dit essay neem ik de lezer mee in mijn persoonlijke zoektocht naar de definitie van ‘goed bestuur’ en waar we dat aan kunnen herkennen. Want de manier hoe ons land, maar ook onze bedrijven en instellingen, bestuurd worden is een keuze. Geen natuurverschijnsel. En daar kunnen wij invloed op uitoefenen.

Wat is goed bestuur?

Met deze vraag houd ik mij al meer dan 25 jaar bezig. Ik ben op het onderwerp ‘bestuurlijke vernieuwing’ afgestudeerd in 1997. Mijn afstudeerscriptie voor de studie communicatiekunde ging over de vraag hoe organisaties ‘de stemmen van buiten naar binnen’ kunnen halen en daar naar kunnen luisteren. Ik ging werken als Hoofd Communicatie bij de Nationale Postcode Loterij, de grootste goede doelen-loterij van Nederland. Daar leerde ik veel over hoe je als organisatie een (positieve) beweging op gang kunt brengen, door deelnemers en goede doelen te verbinden en onderdeel te laten zijn van iets groots met positieve impact op mens en natuur. Ik bezocht verschillende (internationale) projecten van organisaties als het Rode Kruis, Artsen Zonder Grenzen, Greenpeace, SOS Kinderdorpen, Vluchtelingenwerk, het Wereld Natuur Fonds en Milieudefensie. Daar leerde ik wat klimaatverandering is, wat dierenwelzijn betekent, hoe sociale ongelijkheid werkt, wat echte armoede inhoudt en wat de diepere oorzaak is achter grote migratiestromen.

Goede reputatie

In 2006 startte ik een bureau in stakeholders- en reputatieonderzoek. Ik gebruikte het model van mijn afstudeerscriptie als uitgangspunt en zette het in de markt als ‘De Reputatiebarometer’. In de afgelopen 17 jaar heb ik met mijn team vele onderzoeken uitgevoerd bij bedrijven, overheidsinstellingen en maatschappelijke organisaties zoals scholen en ziekenhuizen. Steeds brachten we ‘de blik van buiten naar binnen’ door stakeholders telefonisch te interviewen. Een stakeholder is iedereen die een belang heeft: klant, leverancier, samenwerkingspartner, overheid, maatschappelijke instelling. Doordat we de onderzoeken altijd telefonisch doen, horen we de stemmen letterlijk en figuurlijk. Al die perspectieven, taal en emoties proberen we te vertalen voor het bestuur van de desbetreffende organisatie. Het geeft bestuurders vrijwel altijd nieuwe inzichten in de blinde vlekken van de organisatie. Wat ik zelf leerde: organisaties die goed worden bestuurd, hebben veel draagvlak en een goede reputatie onder hun stakeholders. Bovendien willen mensen graag werken bij een goed geleide organisatie met een sterke reputatie en daardoor is het verloop meestal laag.

De kwaliteit van besluitvorming

Ik leerde steeds dieper te kijken naar de kern van ‘goed bestuur’. Goed bestuur gaat om de kwaliteit van de besluitvorming. Dat betekent nadenken over wie de besluiten neemt, vanuit welke intentie en met welk mandaat. Hoe vrij kan men beslissen over ‘het goede’? Daarnaast kijk je op basis van welke informatie besluiten worden genomen, en wat de kwaliteit van die informatie is. Wordt bij de besluitvorming rekening gehouden met de ‘stemmen van buiten’, en zo ja, worden die voldoende en juist gehoord? Inmiddels weten we van de kindertoeslagenaffaire en de aardgaswinning in Groningen wat er gebeurt als je de stemmen van buiten negeert. Als je besluiten neemt over belanghebbenden zonder hen te horen en mee te nemen in de besluitvorming, dan kan dat leiden tot desastreuze gevolgen.

Macht en tegenmacht

Goed bestuur kijkt ook naar hoe macht en de tegenmacht zijn georganiseerd; zijn er genoeg ‘checks’ en ‘balances’ of opereert het bestuur als alleenheerser? Je kijkt hoe transparant over besluiten wordt gecommuniceerd. In hoeverre is voor de betrokkenen duidelijk waarom het besluit genomen is en wat de overwegingen waren? Ook zoekt goed bestuur de blinde vlekken van zichzelf: positief of negatief gedrag dat je zelf niet kunt waarnemen, maar de buitenwereld des te beter. Daarom kan goed bestuur niet zonder de buitenwereld (bijvoorbeeld door reputatieonderzoek of stakeholdersonderzoek). Ook wil goed bestuur weten welk effect de besluitvorming van de eigen organisatie heeft op de buitenwereld, daarom blijf je dat toetsen in een voortdurende en open stakeholderdialoog.

Wisseling van de macht

In 2009 schreef ik een boek getiteld Wisseling van de macht, oplossingen voor de nieuwe bestuurder. Aanleiding was de val van de zakenbank Lehman Brothers op 15 sept 2008, dat de start vormde van een ongekende wereldwijde financiële crisis. De Nederlandse overheid werd gedwongen om met enorme bedragen de (private) financiële sector overeind te houden. De vraag ‘wat is goed bestuur‘ was uiterst actueel. Hoe werkt macht en tegenmacht? Hoe komen dergelijke invloedrijke besluiten tot stand? In hoeverre werd er rekening gehouden met de belangen van alle belanghebbenden? En hoe transparant is er vervolgens gecommuniceerd over de besluitvorming?

‘Bestuurders zitten ‘gevangen’ in een systeem waar financiële informatiestromen leidend zijn.’

Inzicht in de toon aan de top

Ik besloot om me (als burger) te verdiepen in hoe bestuurskamers werken, wie daar zitten en hoe besluiten tot stand komen. Hoe kon het zover komen dat wanbestuur binnen de financiële sector leidt tot een mondiale wereldcrisis? Hoe kon het zijn dat de private financiële sector overeind werd gehouden met belastinggeld, terwijl de ‘gewone mensen’ in een diepe recessie terechtkwamen als gevolg van dat slechte bestuur? Samen met de Volkskrant deed ik in 2009 ons eerste onderzoek naar ‘de toon aan de top’ onder de tweehonderd meest invloedrijke bestuurders/politici/toezichthouders van Nederland naar de definitie van ‘goed bestuur’. Er deden tachtig topbestuurders mee. Het telefonische onderzoek werd anoniem uitgevoerd en de bestuurders spraken openhartig over de valkuilen. Dit onderzoek hebben we herhaald in 2014, 2018 en 2022. De resultaten gaven waardevolle inzichten in die ‘blinde vlekken’. Mijn belangrijkste les? Bestuurders zitten ‘gevangen’ in een verticaal besturingssysteem, waar financiële informatiestromen leidend zijn. De stemmen van de stakeholders, de toekomstige generaties, het klimaat, de natuur en de maatschappij doen niet mee bij de besluitvorming. Het is alsof de bestuurder door een rietje naar de werkelijkheid kijkt.

De stem van de toekomst

Wat daarbij vrijwel altijd ontbreekt is de stem van jonge mensen. Die zijn nauwelijks vertegenwoordigd in zittende besturen: de gemiddelde leeftijd is 55 plus. In 2010 heb ik daarom het platform NieuwBestuur opgericht voor toekomstbestendige besluitvorming. Want het kan niet zo zijn dat zittende bestuurders beslissingen nemen over de toekomst, zonder de stem van de toekomst te horen. Dat heet ‘generatiegerechtigheid’. Zeker in een tijd waarin klimaatverandering, de opwarming van de aarde en de afnemende biodiversiteit meer en meer gevolgen hebben voor al het leven.

‘Het is alsof de bestuurder door een rietje naar de werkelijkheid kijkt.’

‘Future proof governance’

Vanuit het platform NieuwBestuur hebben we de afgelopen tien jaar zes landelijke congressen georganiseerd voor huidige en toekomstige bestuurders. Onder de naam ‘Dutch Circular Leadership’ onderzochten we met alle deelnemers wat toekomstbestendig besturen kan inhouden. Hier begonnen we om jonge mensen letterlijk een stem te geven. Zo heb ik met mijn team van onderzoekers, wetenschappers, huidige bestuurders en de toekomstige generaties een nieuw bestuursmodel ontwikkeld onder de naam ‘future proof governance’. Dit model gaat uit van zorgvuldige horizontale besluitvorming, met focus op draagvlak onder belanghebbenden en toekomstige generaties.

Toekomstbestendig bestuur

Ons mooie Nederland, alle huidige inwoners en de toekomstige inwoners, maar ook bedrijven en overheidsinstellingen verdienen het om goed bestuurd te worden. Toekomstbestendig besturen lijkt een moeilijk, taai en ‘saai’ onderwerp, en toch geloof ik dat we er met z’n allen doorheen moeten om Nederland gidsland te laten zijn in ‘goed bestuur’. Wij zijn het land van met z’n allen samenwerken achter de dijken tegen het water, het land van het Rijnlands denken, van directe communicatie en transparantie. Wij kunnen dit. Want het is mijn stellige overtuiging dat we de grote maatschappelijke vraagstukken zoals klimaatverandering, stikstofcrisis, het landbouwakkoord, biodiversiteit, sociale ongelijkheid en herstel van vertrouwen in de overheid en het bedrijfsleven kunnen oplossen als we onze manier van besluitvorming weten aan te passen. Eerlijker, transparanter en met de inbreng van mensen en groepen die nu niet of te weinig gehoord worden. •

Mildred Hofkes

Mildred Hofkes is onderzoeker en publicist, eigenaar en directeur van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management (BHRM) en oprichter van het platform NieuwBestuur. Met haar bureau maakt Hofkes zich sterk voor ‘toekomst-bestendig besturen’ middels stakeholder- en reputatieonderzoeken. Haar motto is ‘helder water stroomt van boven’. Volg Mildred Hofkes op haar zoektocht naar ‘goed bestuur’ via LinkedIn.